Pourquoi Apple est un excellent agent de commercialisation
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Pomme a été élu vainqueur du classement général 2012 Prix du sondage CMO pour l'excellence en marketing… encore. Apple a été sélectionné comme gagnant ou co-gagnant pendant cinq années consécutives par l'échantillon de grands spécialistes du marketing. Alors, pourquoi Apple est-il un excellent acheteur?
Lorsque Apple, Inc. (alors Apple Computer, Inc.) a été constituée en janvier 1977, son investisseur / conseiller, Mike Markkula, a assemblé un Philosophie marketing en 3 points. Étonnamment, trente-cinq ans plus tard, cette philosophie reste au cœur de ce qui rend Apple si efficace pour créer et tirer profit de clients fidèles. Ceci, à mon avis, est la définition d'une forte capacité de marketing. Voici les trois points originaux d’Apple:
- Empathie – Nous comprendrons vraiment leur [customer] a besoin de mieux que toute autre entreprise.
- Concentrer – Pour bien faire ce que nous décidons de faire, nous devons éliminer toutes les opportunités insignifiantes.
- Imputer – Les gens jugent un livre par sa couverture. Nous pouvons avoir le meilleur produit, la plus haute qualité, le logiciel le plus utile, etc. si nous les présentons d'une manière négligée, ils seront perçus comme négligés; si nous les présentons de manière créative et professionnelle, nous imputer les qualités désirées.
Apple a utilisé ces principes pour devenir la société la plus précieuse au monde (mesurée par la capitalisation boursière) et l’une des marques les plus précieuses au monde. Voici dix stratégies utilisées par Apple pour devenir l’un des plus grands spécialistes du marketing au monde:
(1) Embaucher des employés empathiques et obsédés par la clientèle. Steve Jobs avait des idées uniques et efficaces sur la façon dont les gens veulent interagir avec la technologie. Jobs utilisait une citation attribuée à l'origine à Henry Ford pour expliquer pourquoi ces informations étaient si importantes: «Si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient dit des chevaux plus rapides», illustrant ainsi le problème que les clients peuvent se limiter à penser ce qu'ils savent, au lieu de ce qui est possible. Ainsi, Jobs et ses collègues ont pensé l'expérience client plus profondément que le client ne le pourrait. Jobs a déjà déclaré: «L'une des clés pour Apple est de concevoir des produits qui nous excitent vraiment.» Heureusement pour les clients, cela signifie souvent que les produits sont exactement ce qu'ils veulent, car les employés d'Apple sont profondément ancrés et attachés à l'expérience client. .
(2) Implication client itérative. Cette obsession de la clientèle rendait l’étude de marché formelle moins importante. Cependant, ce n’est un secret pour personne que Apple consacre énormément de temps à observer les clients qui utilisent les technologies d’Apple et d’autres sociétés. Appelé «conception participative» ou «test d'utilisabilité», Apple intègre l'expérience client dans son processus de conception et de développement pour comprendre ses «points faibles» et ses «opportunités». Bien sûr, Jobs était souvent le client le plus important, mais cela n'a pas été le cas. une participation plus systématique des clients tout au long du processus.
(3) Protégez-vous contre le fluage de la lunette et bloat. Selon les stéréotypes, les ingénieurs ne veulent travailler que sur des projets novateurs, stimulants sur le plan intellectuel et cool, alors que les gens d’affaires ne veulent travailler que sur des projets rentables. Quiconque a travaillé dans un environnement technologique peut attester du fait que cela crée une tension naturelle entre les deux groupes. Les compromis se traduisent par un glissement de la portée, une boursouflure de fonctionnalités et des produits confus, surchargés et non focalisés. Il existait des lecteurs mp3 avant l’iPod et les téléphones intelligents avant l’iPhone, mais l’innovation d’Apple consistait à distinguer ces produits jusqu’à leurs objectifs fondamentaux (par exemple, 1000 chansons dans votre poche) puis concevez-les de manière simple et intéressante à utiliser. Comme le notait Jobs, «nous progressons en éliminant des choses».
(4) Construire des expériences compatibles. Les clients veulent un moyen intuitif et rationalisé de faire en sorte que leurs dispositifs informatiques et de divertissement fonctionnent comme un système. Apple a compris cela et a conçu sa gamme de produits comme offrant au client d'abord un "hub numérique" puis un "hub de divertissement". Dans les deux cas, le matériel et les logiciels ont été conçus pour la compatibilité client au sein du système. Bien entendu, cela a entraîné des incompatibilités avec les offres des autres entreprises. Cependant, les avantages combinés des combinaisons de Mac, iPod, iPhone, iPad et, bien sûr, iTunes, ont été d'une grande valeur pour les clients.
(5) Activez la découverte et la différenciation des clients via les magasins Apple. Une présence dans le commerce de détail a donné à Apple un autre forum lui permettant de fléchir ses prouesses en matière de design. Les clients se rendent dans les magasins pour découvrir l’esthétique et la facilité d’utilisation des produits Apple. Ils découvrent également la «solution» plus large offerte par la gamme de produits interconnectés. Les vendeurs soigneusement recrutés et formés sont encouragés à emmener les clients dans un «parcours» décrit par l'ancien responsable des Apple Stores, Ron Johnson, comme «quelque chose de court, de amusant et dont vous voulez parler». Enfin, les magasins offrent une place où les clients peuvent obtenir de l’assistance (les barres Genius), créant ainsi un autre point de contact qui ravira le client. Le résultat: les ventes au détail par pied carré les plus élevées parmi les détaillants américains.
(6) Construire un fossé. Apple a fait cela de trois manières. Premièrement, les produits uniques d’Apple sont communiqués aux clients par le biais de publicités novatrices et provocantes. La publicité du Super Bowl de 1984 présentant le Macintosh en est un exemple parfait. Apple a opposé de manière frappante sa philosophie et son statut indépendants à l’établissement fatigué et peu imaginatif de l’industrie informatique (en particulier, IBM). Apple s'est inspiré de ce thème de l'indépendance en 1997 avec sa campagne publicitaire "Think Different" qui faisait l'éloge des "rebelles" et des "fous" en tant que source de bonnes idées et d'inventions. Le marché cible n'était pas les grandes entreprises, mais plutôt les secteurs d'activités périphériques et le secteur de l'éducation axés sur le design. L’iPod, qui a fait l’objet d’une forte publicité, avec les silhouettes de gens qui dansent au rythme de leur propre batteur a permis de maintenir cette image de marque. Enfin, Steve Jobs a contribué à cette image renégate et non conformiste à travers des comptes rendus de presse de son esthétique exigeante.
Deuxièmement, bien que le développement de produits d’Apple utilise plusieurs partenaires de marque, il a enfreint les normes du secteur et rejeté des incitations financières attrayantes pour que les clients restent centrés sur la marque Apple et non sur ses fournisseurs de composants. Depuis le milieu des années 2000, Apple a fait appel à de nouveaux fournisseurs tels que Intel, Microsoftet ATI à fournir des solutions matérielles et logicielles pour bon nombre de ses produits. Cependant, il a refusé les efforts de co-marketing (tels que les autocollants Intel sur ses machines) auxquels tous les autres concurrents majeurs participent avec ces mêmes fournisseurs.
Troisièmement, la décision d’Apple d’exclure des marques d’autres magasins les marques d’autres sociétés a contribué à sa perte.
(7) Concevoir un modèle d'entreprise qui crée une valeur client continue. Générer de la valeur client signifie créer un modèle commercial garantissant que cette valeur est créée de manière répétée. Embaucher des employés obsédés par la clientèle et ouvrir des magasins de vente au détail contribuent grandement à créer de la valeur pour les clients Apple. Cependant, iTunes doit également être considéré comme une partie intégrante du modèle économique. Même si iTunes n’est pas en soi une source d’argent pour Apple, le logiciel de bureau iTunes et iTunes Music Store rendent le matériel Apple encore plus précieux. Comme Yoffie et Kim l'ont dit, «Jobs avait créé une entreprise de rasoir, mais dans le sens inverse: ici, l'élément variable a servi de responsable des pertes pour un bien durable générant des profits." Du point de vue du client, cet ensemble d'appareils et de contenus fournit une valeur énorme qui favorise la fidélisation et les dépenses inter-catégories.
(8) cannibaliser si nécessaire. Un bon marketing nécessite une volonté de cannibaliser vos offres si vous avez une option supérieure à commercialiser. Apple a fait cela au moins deux fois. Premièrement, Apple a abandonné son iPod le plus populaire, le Mini, lorsqu’il a introduit le Nano. Deuxièmement, bien que offrant des fonctionnalités uniques, l’iPhone est une menace potentielle pour les ventes indépendantes d’iPod, car les deux jouent de la musique. De nombreuses organisations ont peut-être eu peur de créer un produit susceptible de nuire à son produit le plus populaire. Apple a compris que si ce n’était pas lui qui le faisait, une autre société le ferait.
(9) N’essayez pas d’être tout pour tous les clients. De nombreuses entreprises échouent en refusant de prendre des décisions difficiles concernant les clients à rechercher et les produits à proposer. Apple, pour sa part, a pris ces décisions difficiles et a adopté une stratégie centrée sur un nombre limité de lignes de produits et d'offres limitées au sein de chaque ligne. Jobs a présenté cette stratégie à Apple à son retour en 1997, date à laquelle il a réduit ses 15 gammes de produits à seulement quatre. Cette stratégie est valable aujourd'hui. Il y a quelques années, le chef de l'exploitation, Tim Cook, a décrit la philosophie d'Apple comme suit: «Une philosophie de gestion traditionnelle enseignée dans de nombreuses écoles de commerce est la diversification. Eh bien, ce n’est pas nous. »Avec un objectif semblable à celui du laser, Apple fait quelques gros paris qui apportent de la valeur à la clientèle et se démarquent dans la foule. Le résultat est que les clients savent à quoi s'attendre d'Apple et ils l'obtiennent généralement.
(10) Créer un écosystème qui valorise les offres. L'introduction de l'iPhone s'est accompagnée de la création d'un App Store en ligne. Cependant, l'App Store ne fonctionne que s'il existe des entreprises prêtes à développer pour la plate-forme et à intégrer les applications iOS dans leurs stratégies futures. Apple a créé des outils de développement qui favorisent une expérience simple et cohérente pour les développeurs sur la plate-forme iOS. Cela contribue à accélérer le développement d'applications et à renforcer l'engagement des utilisateurs, gagnant-gagnant-gagnant pour les développeurs, les clients et, bien sûr, pour Apple. Avec plus de 500 000 applications disponibles et plus de 24 milliards d'applications téléchargées à ce jour, les applications ont non seulement contribué à augmenter les coûts de commutation pour les utilisateurs d'iPhone et d'iPad, mais se sont également révélées être une source de revenus lucrative.
Après cinq récompenses du Marketing Excellence décernées par CMO Survey, Apple a montré qu’il ne s’agissait pas seulement d’une entreprise technologique exceptionnelle, mais également d’un agent de marketing exceptionnel. La stratégie marketing d’Apple est un mélange unique d’éléments traditionnels et non traditionnels. Toutefois, au cœur de ses activités, Apple a trouvé le moyen d'attirer et de fidéliser ses clients, de générer une énorme quantité de bouche à oreille et d'attirer l'attention de la marque, et de créer un modèle commercial, une structure de canal et un fossé lui conférant un puissant avantage concurrentiel. Les votes pour le prochain prix auront lieu lors du sondage de l'OCM de février 2013. Quelqu'un peut-il prendre la couronne d'Apple?
Références
- http://money.cnn.com/2008/02/29/news/companies/amac_apple.fortune/index.htm
- Thomke, Stefan et Barbara Feinberg (2010), «Pensée du design et innovation chez Apple», affaire Harvard Business School 9-609-066.
- Wathieu, Luc (2010), «Apple Stores», affaire de la Harvard Business School 9-502-063.
- Yoffie, David B. et Renee Kim (2011) «Apple in 2010», affaire 9-710-467 de la Harvard Business School.
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Apple a été élu le grand gagnant du prix CMO Survey Award 2012 pour l'excellence marketing… encore une fois. Apple a été sélectionné comme gagnant ou co-gagnant pendant cinq années consécutives par l'échantillon de grands spécialistes du marketing. Alors, pourquoi Apple est-il un excellent acheteur?
Lorsque Apple, Inc. (alors Apple Computer, Inc.) a été constituée en janvier 1977, son investisseur / conseiller, Mike Markkula, a élaboré une philosophie de marketing en 3 points. Étonnamment, trente-cinq ans plus tard, cette philosophie reste au cœur de ce qui rend Apple si efficace pour créer et tirer profit de clients fidèles. Ceci, à mon avis, est la définition d'une forte capacité de marketing. Voici les trois points originaux d’Apple:
- Empathie – Nous comprendrons vraiment leur [customer] a besoin de mieux que toute autre entreprise.
- Concentrer – Pour bien faire ce que nous décidons de faire, nous devons éliminer toutes les opportunités insignifiantes.
- Imputer – Les gens jugent un livre par sa couverture. Nous pouvons avoir le meilleur produit, la plus haute qualité, le logiciel le plus utile, etc. si nous les présentons d'une manière négligée, ils seront perçus comme négligés; si nous les présentons de manière créative et professionnelle, nous imputer les qualités désirées.
Apple a utilisé ces principes pour devenir la société la plus précieuse au monde (mesurée par la capitalisation boursière) et l’une des marques les plus précieuses au monde. Voici dix stratégies utilisées par Apple pour devenir l’un des plus grands spécialistes du marketing au monde:
(1) Embaucher des employés empathiques et obsédés par la clientèle. Steve Jobs avait des idées uniques et efficaces sur la manière dont les gens veulent interagir avec la technologie. Jobs utilisait une citation attribuée à l'origine à Henry Ford pour expliquer pourquoi ces informations étaient si importantes: «Si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient dit des chevaux plus rapides», illustrant ainsi le problème que les clients peuvent se limiter à penser ce qu'ils savent, au lieu de ce qui est possible. Ainsi, Jobs et ses collègues ont pensé l'expérience client plus profondément que le client ne le pourrait. Jobs a déjà déclaré: «L'une des clés pour Apple est de concevoir des produits qui nous excitent vraiment.» Heureusement pour les clients, cela signifie souvent que les produits sont exactement ce qu'ils veulent, car les employés d'Apple sont profondément ancrés et attachés à l'expérience client. .
(2) Implication client itérative. Cette obsession de la clientèle rendait l’étude de marché formelle moins importante. Cependant, ce n’est un secret pour personne que Apple consacre énormément de temps à observer les clients qui utilisent les technologies d’Apple et d’autres sociétés. Appelé «conception participative» ou «test d'utilisabilité», Apple intègre l'expérience client dans son processus de conception et de développement pour comprendre ses «points faibles» et ses «opportunités». Bien sûr, Jobs était souvent le client le plus important, mais cela n'a pas été le cas. une participation plus systématique des clients tout au long du processus.
(3) Protégez-vous contre le fluage de la lunette et bloat. Selon les stéréotypes, les ingénieurs ne veulent travailler que sur des projets novateurs, stimulants sur le plan intellectuel et cool, alors que les gens d’affaires ne veulent travailler que sur des projets rentables. Quiconque a travaillé dans un environnement technologique peut attester du fait que cela crée une tension naturelle entre les deux groupes. Les compromis se traduisent par un glissement de la portée, une boursouflure de fonctionnalités et des produits confus, surchargés et non focalisés. Il existait déjà des lecteurs mp3 avant l’iPod et les téléphones intelligents avant l’iPhone, mais l’innovation d’Apple consistait à distinguer ces produits jusqu’à leurs objectifs fondamentaux (par exemple, 1000 chansons dans votre poche), puis à les concevoir de manière simple et intéressante à utiliser. Comme le notait Jobs, «nous progressons en éliminant des choses».
(4) Construire des expériences compatibles. Les clients veulent un moyen intuitif et rationalisé de faire en sorte que leurs dispositifs informatiques et de divertissement fonctionnent comme un système. Apple a compris cela et a conçu sa gamme de produits comme offrant au client d'abord un "hub numérique" puis un "hub de divertissement". Dans les deux cas, le matériel et les logiciels ont été conçus pour la compatibilité client au sein du système. Bien entendu, cela a entraîné des incompatibilités avec les offres des autres entreprises. Cependant, les avantages combinés des combinaisons de Mac, iPod, iPhone, iPad et, bien sûr, iTunes, ont été d'une grande valeur pour les clients.
(5) Activez la découverte et la différenciation des clients via les magasins Apple. Une présence dans le commerce de détail a donné à Apple un autre forum lui permettant de fléchir ses prouesses en matière de design. Les clients se rendent dans les magasins pour découvrir l’esthétique et la facilité d’utilisation des produits Apple. Ils découvrent également la «solution» plus large offerte par la gamme de produits interconnectés. Les vendeurs soigneusement recrutés et formés sont encouragés à emmener les clients dans un «parcours» décrit par l'ancien responsable des Apple Stores, Ron Johnson, comme «quelque chose de court, de amusant et dont vous voulez parler». Enfin, les magasins offrent une place où les clients peuvent obtenir de l’assistance (les barres Genius), créant ainsi un autre point de contact qui ravira le client. Le résultat: les ventes au détail par pied carré les plus élevées parmi les détaillants américains.
(6) Construire un fossé. Apple a fait cela de trois manières. Premièrement, les produits uniques d’Apple sont communiqués aux clients par le biais de publicités novatrices et provocantes. La publicité du Super Bowl de 1984 présentant le Macintosh en est un exemple parfait. Apple a opposé de manière frappante sa philosophie et son statut indépendants à l’industriel informatique fatigué et peu imaginatif (en particulier IBM). Apple s'est inspiré de ce thème de l'indépendance en 1997 avec sa campagne publicitaire "Think Different" qui faisait l'éloge des "rebelles" et des "fous" en tant que source de bonnes idées et d'inventions. Le marché cible n'était pas les grandes entreprises, mais plutôt les secteurs d'activités périphériques et le secteur de l'éducation axés sur le design. L’iPod, qui a fait l’objet d’une forte publicité, avec les silhouettes de gens qui dansent au rythme de leur propre batteur a permis de maintenir cette image de marque. Enfin, Steve Jobs a contribué à cette image renégate et non conformiste à travers des comptes rendus de presse de son esthétique exigeante.
Deuxièmement, bien que le développement de produits d’Apple utilise plusieurs partenaires de marque, il a enfreint les normes du secteur et rejeté des incitations financières attrayantes pour que les clients restent centrés sur la marque Apple et non sur ses fournisseurs de composants. Depuis le milieu des années 2000, Apple a fait appel à de nouveaux fournisseurs tels qu'Intel, Microsoft et ATI pour fournir des solutions matérielles et logicielles à bon nombre de ses produits. Cependant, il a refusé les efforts de co-marketing (tels que les autocollants Intel sur ses machines) auxquels tous les autres concurrents majeurs participent avec ces mêmes fournisseurs.
Troisièmement, la décision d’Apple d’exclure des marques d’autres magasins les marques d’autres sociétés a contribué à sa perte.
(7) Concevoir un modèle d'entreprise qui crée une valeur client continue. Générer de la valeur client signifie créer un modèle commercial garantissant que cette valeur est créée de manière répétée. Embaucher des employés obsédés par la clientèle et ouvrir des magasins de vente au détail contribuent grandement à créer de la valeur pour les clients Apple. Cependant, iTunes doit également être considéré comme une partie intégrante du modèle économique. Même si iTunes n’est pas en soi une source d’argent pour Apple, le logiciel de bureau iTunes et iTunes Music Store rendent le matériel Apple encore plus précieux. Comme Yoffie et Kim l'ont dit, «Jobs avait créé une entreprise de rasoir, mais dans le sens inverse: ici, l'élément variable a servi de responsable des pertes pour un bien durable générant des profits." Du point de vue du client, cet ensemble d'appareils et de contenus fournit une valeur énorme qui favorise la fidélisation et les dépenses inter-catégories.
(8) cannibaliser si nécessaire. Un bon marketing nécessite une volonté de cannibaliser vos offres si vous avez une option supérieure à commercialiser. Apple a fait cela au moins deux fois. Premièrement, Apple a abandonné son iPod le plus populaire, le Mini, lorsqu’il a introduit le Nano. Deuxièmement, bien que offrant des fonctionnalités uniques, l’iPhone est une menace potentielle pour les ventes indépendantes d’iPod, car les deux jouent de la musique. De nombreuses organisations ont peut-être eu peur de créer un produit susceptible de nuire à son produit le plus populaire. Apple a compris que si ce n’était pas lui qui le faisait, une autre société le ferait.
(9) N’essayez pas d’être tout pour tous les clients. De nombreuses entreprises échouent en refusant de prendre des décisions difficiles concernant les clients à rechercher et les produits à proposer. Apple, pour sa part, a pris ces décisions difficiles et a adopté une stratégie centrée sur un nombre limité de lignes de produits et d'offres limitées au sein de chaque ligne. Jobs a présenté cette stratégie à Apple à son retour en 1997, date à laquelle il a réduit ses 15 gammes de produits à seulement quatre. Cette stratégie est valable aujourd'hui. Il y a quelques années, le chef de l'exploitation, Tim Cook, a décrit la philosophie d'Apple comme suit: «Une philosophie de gestion traditionnelle enseignée dans de nombreuses écoles de commerce est la diversification. Eh bien, ce n’est pas nous. »Avec un objectif semblable à celui du laser, Apple fait quelques gros paris qui apportent de la valeur à la clientèle et se démarquent dans la foule. Le résultat est que les clients savent à quoi s'attendre d'Apple et ils l'obtiennent généralement.
(10) Créer un écosystème qui valorise les offres. L'introduction de l'iPhone s'est accompagnée de la création d'un App Store en ligne. Cependant, l'App Store ne fonctionne que s'il existe des entreprises prêtes à développer pour la plate-forme et à intégrer les applications iOS dans leurs stratégies futures. Apple a créé des outils de développement qui favorisent une expérience simple et cohérente pour les développeurs sur la plate-forme iOS. Cela contribue à accélérer le développement d'applications et à renforcer l'engagement des utilisateurs, gagnant-gagnant-gagnant pour les développeurs, les clients et, bien sûr, pour Apple. Avec plus de 500 000 applications disponibles et plus de 24 milliards d'applications téléchargées à ce jour, les applications ont non seulement contribué à augmenter les coûts de commutation pour les utilisateurs d'iPhone et d'iPad, mais se sont également révélées être une source de revenus lucrative.
Après cinq récompenses du Marketing Excellence décernées par CMO Survey, Apple a montré qu’il ne s’agissait pas seulement d’une entreprise technologique exceptionnelle, mais également d’un agent de marketing exceptionnel. La stratégie marketing d’Apple est un mélange unique d’éléments traditionnels et non traditionnels. Toutefois, au cœur de ses activités, Apple a trouvé le moyen d'attirer et de fidéliser ses clients, de générer une énorme quantité de bouche à oreille et d'attirer l'attention de la marque, et de créer un modèle commercial, une structure de canal et un fossé lui conférant un puissant avantage concurrentiel. Les votes pour le prochain prix auront lieu lors du sondage de l'OCM de février 2013. Quelqu'un peut-il prendre la couronne d'Apple?
Références
- http://money.cnn.com/2008/02/29/news/companies/amac_apple.fortune/index.htm
- Thomke, Stefan et Barbara Feinberg (2010), «Pensée du design et innovation chez Apple», affaire Harvard Business School 9-609-066.
- Wathieu, Luc (2010), «Apple Stores», affaire de la Harvard Business School 9-502-063.
- Yoffie, David B. et Renee Kim (2011) «Apple in 2010», affaire 9-710-467 de la Harvard Business School.
