Trouver (et conserver) l’âme de votre entreprise

Ranjay Gulati, professeur à la Harvard Business School, explique que les organisations les plus performantes ont généralement un point en commun: une âme. Au-delà de la culture, «l'âme» d'une start-up en expansion – ou d'une société plus établie – repose sur une intention commerciale claire, sur un lien fort avec les clients et sur une expérience exceptionnelle des employés. Gulati affirme que les dirigeants doivent s’attacher à préserver les trois éléments de l’âme tout en évoluant sans jamais perdre de vue ce qui rend leur entreprise si spéciale. Il est l’auteur de l’article de HBR intitulé «L’âme d’une start-up».

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TRANSCRIPTION

ALISON BEARD: Bienvenue le HBR IdeaCast de Harvard Business Review. Je suis Alison Beard. Il y a trois ans, notre magazine et notre site Web ont publié un article expliquant exactement ce que les startups devaient faire si elles souhaitaient évoluer vers des organisations plus grandes et plus durables. Il a été question d'embaucher des experts fonctionnels, d'ajouter une structure de gestion et d'apprendre à planifier et à prévoir de manière disciplinée.

Aujourd'hui, l'auteur de cet article est ici pour parler du revers de cette idée. Ses recherches les plus récentes portent sur ce que les startups doivent conserver au fur et à mesure de leur croissance et sur ce que les entreprises plus matures pourraient envisager de récupérer. La réponse est leur âme. leur essence; leur énergie. Cette chose qui a d'abord rendu les employés, les clients et les investisseurs si enthousiastes de donner leur talent, leur argent ou les deux à la cause.

Ranjay Gulati est professeur à la Harvard Business School et il est l'auteur de l'article de HBR intitulé «L'âme d'une start-up» dans le numéro de juillet-août 2019 du magazine. Ranjay, merci beaucoup d'être venu.

RANJAY GULATI: Merci, Alison. Mon plaisir d'être ici avec vous.

ALISON BEARD: Nous entendons donc beaucoup parler de la culture des startups et de son évolution à mesure que les entreprises se développent. Pourquoi as-tu choisi le mot âme?

RANJAY GULATI: Eh bien, je pense que la culture est un concept très important, mais je pense qu’elle est beaucoup plus centrée sur la compréhension du comportement manifeste – quelles sont ces règles et hypothèses implicites et explicites qui régissent notre comportement? J'ai trouvé quelque chose de plus profond que ça. Il s’agissait essentiellement de savoir pourquoi nous sommes ici, ce que nous essayons de faire, ce qui nous donne un sens et un but et où obtenons-nous notre énergie? Donc, bien sûr, la culture pourrait faire partie de l'histoire ici, mais je pense que ce que j'essayais de comprendre était vraiment l'essence même de l'organisation.

ALISON BEARD: Maintenant, vous avez étudié beaucoup de sociétés à travers cette optique, quelles sont certaines de celles que vous avez immédiatement examinées et que vous pensez maintenant qu’une société a une âme, je souhaite approfondir mes recherches?

RANJAY GULATI: Mon premier contact avec l'idée était en fait une vidéo de Steve Jobs quand il est revenu chez Apple. Il ne parlait pas seulement du fait qu'Apple avait besoin de créer de meilleurs produits et de refaire leur chaîne d'approvisionnement , et les canaux de redistribution, et comprendre tout cela, mais il a dit que nous devons nous reconnecter avec notre âme. Et il a dit que l'âme est quelque chose avec lequel nous semblons avoir perdu notre lien, et qui nous sommes, pourquoi existons-nous?

Et ainsi, mais il a été laissé en quelque sorte haut, haut niveau, lâche, ouvert. J'ai ensuite regardé Netflix, sur lequel j'ai écrit un cas. Et Netflix a été le premier à avoir délibérément tenté de conserver certaines idées fondamentales. Ainsi, alors que j’examinais le genre d’histoires de vie de sociétés, certaines d’entre elles conservaient ce qu’elles estimaient avoir de la valeur. Un autre était Warby Parker.

ALISON BEARD: Alors, quelles ont été les principales composantes de cette âme? Pouvons-nous tout décomposer?

RANJAY GULATI: Bien sûr. L’histoire comporte trois parties, et c’était là le cas le plus difficile à résoudre. Je pense que la première partie est ce que j'appelle «l'intention commerciale». Et une intention est un mot très chargé. L’intention ne consiste pas seulement à définir votre objectif, mais également à définir les actions par lesquelles vous allez essayer d’atteindre votre objectif. Ce n'est pas un énoncé de vision, ce n'est pas un énoncé de mission, ce n'est pas un énoncé de stratégie. C’est vraiment une question d’intention pour laquelle nous sommes ici et ce que nous essayons de faire. Essayons-nous de changer la façon dont le divertissement est consommé dans le monde? Essayons-nous de nous amuser à nouveau à voler? Essayons-nous de ramener les gens à la maison en toute sécurité? Et là-dedans, c’est une intention commerciale, ce n’est pas seulement sauver le monde ou l’environnement. Et ainsi, c’est le premier pilier.

Le second concerne le succès des clients. J'ai constaté que certaines de ces entreprises tenaient vraiment à donner le sentiment que nous existons déjà pour soutenir et servir nos clients et que cela prenait le slogan pour rendre les clients réels, en les personnifiant. Que font-ils ici, comment pouvons-nous les faire réussir? Si nous les faisons réussir, alors nous réussissons.

Le troisième portait sur cette idée de réussite des employés. Et l'idée ici était comment rendre l'expérience de travail significative, stimulante? Et il ne s’agit pas uniquement de tables de ping-pong et, vous savez, de tables de baby-foot dans le couloir, il s’agissait vraiment de donner aux employés une voix significative et un choix. Et quand les gens ressentaient cela, le travail était stimulant, ils étaient prêts à faire des choses extraordinaires au travail.

ALISON BEARD: Donc, ces trois piliers sont des choses que les startups qui réussissent doivent absolument réussir. Comment les entreprises le perdent-elles à mesure qu'elles grandissent?

RANJAY GULATI: Ce qui est fascinant, c’était d’abord, quand je demandais à de nombreux observateurs, ils ne pouvaient pas le cerner. Lorsque vous ne savez pas ce que vous souhaitez conserver, il est difficile de le conserver. L’autre partie qui m’a un peu déconcerté, c’est que l’inévitabilité est pratiquement acceptée, ce qui revient à dire que l’échelle signifie fade. Une fois que nous aurons évolué, nous deviendrons obsolètes. Nous devrons être bureaucratiques, nous aurons à faire appel à des instructeurs système, et vous verrez alors des pressions de la part d’acteurs externes, tels que la communauté des investisseurs, qui diraient «il est temps d’incorporer les grandes personnes».

Et c'était presque une acceptation du fait qu'une fois que vous introduisiez des systèmes bureaucratiques, l'idée était de l'évincer. Et puis, les premiers employés auraient le temps de partir. Vous aimez travailler dans un environnement non structuré, vous savez, peut-être que ce n'est pas pour vous maintenant. Et j'ai trouvé ça intéressant, et parfois, vous savez, triste à voir.

Mais ensuite, je verrais de grandes entreprises dire: "Oh, nous voulons devenir comme une startup". Comment avons-nous un esprit d'entreprise dans notre organisation? J'ai donc été pris dans ce terrain d'entente où les grandes entreprises voulaient ressembler davantage à des petites, et les petites entreprises essaient d'imiter les grandes entreprises, et pouvons-nous avoir le meilleur des deux? Pouvons-nous réellement avoir de l’échelle tout en ayant l’énergie entrepreneuriale dans l’organisation?

ALISON BEARD: Ouais, comment procédez-vous comme ajouter une structure de gestion, professionnaliser, faire venir des cadres plus expérimentés tout en préservant ces éléments, en particulier la voix et le choix des employés?

RANJAY GULATI: Je sentais que la première partie était de l'appeler et de l'identifier. Qu'est-ce que c'est que nous voulons conserver? J'ai ensuite essayé de documenter ce que font ces entreprises, et je pense qu'elles le font de manière disciplinée. De manière disciplinée, vous définissez de manière méthodique et méthodique les structures et les processus du système. Vous dites ce que je fais pour conserver notre âme. Avons-nous été très clair sur notre intention? Est-ce que nous perdons nos nouvelles recrues à mesure que nous grandissons? Est-ce que l'idée d'intention, pourquoi nous existons, est intériorisée dans l'organisation ou non? Alors, comment voulons-nous nous assurer que la messagerie s'enfonce?

Le deuxième concerne les clients – comment conserver cette clarté, car nous avons plus de clients hétérogènes, vous savez, plus nous grandissons, n'est-ce pas? Comment pouvons-nous nous assurer que la voix du client ne soit pas perdue? Il y a des choses symboliques que les gens font, vous savez, il y a un vieux légendaire où nous avons une chaise rouge dans la pièce, le client est assis. Autrefois, Cisco, le groupe de défense des intérêts des clients, s'appelait auparavant. Il y aurait un responsable de la défense des intérêts des clients chargé de défendre les intérêts des clients de l'organisation.

Vous savez, selon la voix et le choix des employés, il existe des entreprises qui croient que personne ne peut travailler dans un conteneur de plus de 30 ou 40 personnes. Nous voulons nous assurer de conserver cette petitesse pendant que nous grandissons.

ALISON BEARD: Alors, à quel point les dirigeants devraient-ils commencer à penser à préserver ces trois piliers?

RANJAY GULATI: Je pense que le plus tôt sera le mieux. Je pense que chaque entreprise réussie que j'ai examinée, les fondateurs et la toute première équipe de direction planifie son expansion. Ils prévoient d’être gros, ils ont l’intention de grandir. Mais je pense que l’attention est tellement centrée sur la survie au début, qu’elle est centrée sur l’obtention de contrats et de clients, le climat interne n’est pas vraiment un point d’attention. Et je pense que l'âme meurt surtout par négligence.

ALISON BEARD: Et combien est-ce lié aux fondateurs?

RANJAY GULATI: Ainsi, dans de nombreux cas, le fondateur est – parfois – devient le porteur de l'âme, il personnifie l'âme. C’est profondément ancré en eux. Leur personnalité est plus grande que la vie. Les gens se tournent vers eux pour des indices et des signaux. Les fondateurs se servent bien quand ils sont capables de se découpler et ne se contentent pas d'eux.

Je pense aussi que lorsqu'il y a une succession de fondateurs, il faut être vraiment clair sur qui amenez-vous / Comprennent-ils l'âme? Comprennent-ils ce qu'ils doivent faire? J’ai interrogé un certain nombre de professionnels qui ont été embauchés et qui ont déclaré: «Je suis le professionnel qui intervient lorsque nous renvoyons le fondateur et mon travail consiste à faire le ménage». Et certains d'entre eux n'avaient aucune appréciation pour cela. Ils étaient comme, nous devons construire une grande entreprise maintenant. Et je pense qu’il doit y avoir une main délicate ici si vous voulez conserver cette énergie entrepreneuriale qui les a amenés ici au départ.

ALISON BEARD: Et qu'en est-il des entreprises qui ont commis l'erreur de ne pas se focaliser sur les piliers, qui ont bâclé la succession, et qui souhaitent redevenir une âme ou même en trouver une nouvelle, comment procédez-vous à cet égard?

RANJAY GULATI: Alors, je pense à la porte tournante du nombre de fondateurs qui reviennent.

ALISON BEARD: D'accord.

RANJAY GULATI: Pour sauver, ou parfois, vous savez, Steve Jobs était l'un d'entre eux, Howard Schultz est revenu, Phil Knight est revenu à Nike.

ALISON BEARD: J’espère cependant qu’il existe une autre solution.

RANJAY GULATI: Oui. Et je pense que c’est la question que nous devons nous poser, vous savez? Je pense que tout le monde est là. Le fondateur aurait dû trouver un moyen de se dissocier de l'âme, s'il devait en être le porteur, et comme ils avaient géré cette transition et cette succession, vous savez que celui qui entre devrait avoir une meilleure représentation de ce cette âme ressemble.

Et peut-être le fondateur a-t-il un rôle à jouer dans cette période de transition au cours de laquelle il aide à continuer jusqu'à ce que l'organisation puisse continuer seule. pense que nous sommes très bons et que nous consacrons du temps et de l’attention à la stratégie, aux marchés, à la chaîne d’approvisionnement, à la compréhension de notre situation financière et de nos flux de trésorerie. Nous devons appliquer la même discipline et la même rigueur à la manière dont nous nous occupons de l'âme de l'organisation à mesure que nous évoluons.

ALISON BEARD: Je voudrais approfondir un peu chacun des trois piliers. Décrivez-moi un peu plus en quoi l’intention d’une entreprise diffère de son objectif ou de sa mission, car j’estime que les entreprises décrivent beaucoup mieux cet objectif ambitieux, ce que tout le monde veut.

RANJAY GULATI: Donc, tout d’abord, ce sont des constructions liées. Je ne serais pas en désaccord avec vous à ce sujet. Je pense que mon idée était de clarifier l'idée qu'il s'agit de l'intention de mon entreprise et de la raison pour laquelle nous existons en tant qu'entreprise. Ce qui se passe avec certains de ces autres termes adjacents, c’est qu’ils vont soit à 50 000 pieds dans le ciel, dans les nuages, soit que nous allons sur-tactiques.

Et il n’ya rien dans cet espace intermédiaire où nous essayons de comprendre pourquoi existerions-nous pour servir des clients de quelque type que ce soit, ou quel problème devons-nous résoudre ici? Netflix aurait donc pu dire que nous sommes ici pour louer des DVD et les envoyer aux gens par la poste, non? Mais ils ont défini leur intention en essayant de changer la façon dont le divertissement est consommé dans le monde.

ALISON BEARD: Et cela leur a permis, et cela leur a permis de passer maintenant de l'envoi de DVD à la production de contenu.

RANJAY GULATI: Exactement. Mais il y avait une sensibilité, quel était mon vrai nord, si vous voulez, vous savez, où sommes-nous ici, quel problème devons-nous résoudre ici? Ou si nous cessons d'exister, vous savez, quel fossé nous laisserons-nous? Et cela vous oblige à penser de manière stratégique, cela vous oblige à penser de manière existentielle. Vous pouvez vous en servir pour convaincre vos clients, vos investisseurs, mais je pense que nous ne devrions pas oublier que cette déclaration est aussi importante pour les personnes que vous invitez à bord, que si vous le faites bien, A, dans une startup, vous essayez vendre pour embaucher, amener les gens à venir travailler pour vous, car ils ont intérêt à obtenir un vrai travail plutôt que de travailler dans une start-up à haut risque. Nous savons que.

Mais je pense que tous, au plus profond de nous, voulons avoir cette idée de faire partie de quelque chose d’excitant. Cela ne doit pas nécessairement être une noble cause, une cause sociale, mais quelque chose d’énergique et d’excitant, savez-vous où je travaille? Je travaille dans une entreprise qui modifie la façon dont les blancs sont faits.

C'est une histoire encore plus ancienne que vous savez, il y a bien longtemps, en Italie, un maçon posait des briques et quelqu'un disait: que faites-vous? Êtes-vous en train de poser des briques ou de construire une cathédrale?

ALISON BEARD: D'accord. Et parlons un peu plus des clients. Ainsi, beaucoup de grandes organisations sont très douées pour servir leurs clients. Comment les entreprises ayant une âme le font-elles différemment ou mieux?

RANJAY GULATI: Donc, encore une fois, l’idée du succès de la clientèle est que cela peut être un message marketing pour vos clients. Mais c’est aussi important pour vos employés. Pour moi, c’était ah ah, que les employés s’intéressent et soient énergiques quand ils sentent qu’ils font réellement une différence importante dans la vie de quelqu'un d’autre. Ce n'est pas seulement que «oh, ils vont me payer pour ça maintenant» – c'est aussi un grand moteur, je ne suis pas en désaccord avec cela, mais que cela donne aussi une signification intérieure quand je me sens, et je comprends dans quelle vie je fais une différence et comment je fais une différence.

Alors, comment intégrez-vous cette voix de client dans l’organisation lorsque chacun de nous fait sa part du travail? Vous savez, comment puis-je apporter des histoires de clients dans l'organisation? Comment amener des clients dans l'organisation? Comment intégrer mes employés dans l'organisation client? Comment conserver cette relation client qui fait que les gens sentent viscéralement que ce qu’ils font a un impact matériel sur la vie de quelqu'un d’autre?

ALISON BEARD: Et de quelles manières spécifiques les organisations que vous avez étudiées donnent-elles à leurs employés quand vous êtes un des 10 000 peut-être, le même niveau de voix et le même choix qu’ils ont ressenti à l’époque des jours de démarrage?

RANJAY GULATI: Voyons ce troisième pilier du point de vue des employés. Donc, j’appartiens à une organisation qui a une intention claire, je sais pour quoi nous sommes ici, je sais pour qui je suis ici et, en quoi cette expérience a-t-elle un sens pour moi en tant qu’employé de l’organisation. Ce que j’ai appris au cours de mes entretiens, c’est que les gens veulent avoir un impact, et que les gens veulent se sentir productifs, ils font quelque chose. Alors, comment puis-je leur donner l’impact nécessaire et avoir l’impression de faire partie d’une entreprise productive et de faire une différence dans leur travail, dans leur travail?

Dans mon esprit, il y a deux groupes de choses, il y a une voix et un choix. Voice signifie qu’ils ont le sentiment d’être entendus, qu’ils ont accès aux personnes susceptibles de prendre des décisions, que leur voix ne prend peut-être pas leurs conseils, mais qu’ils ont l’impression d’être entendus.

L'autre est le choix, que j'ai une certaine discrétion dans ce que je fais. Que je ne suis pas encombré par des règles administratives et des systèmes uniquement. J'avais un article précédent de HBR dans lequel je parlais de la liberté dans un cadre. Et ce que je dis ici n’est pas qu’il s’agisse d’une liberté totalement illimitée, vous savez, faites ce que vous voulez, peu importe ce qui doit être fait, c’est vraiment une liberté dans un cadre. Et comment créer un contexte dans lequel vous êtes libre?

ALISON BEARD: Dans l’article, vous dites que Warby Parker est un exemple d’entreprise qui a presque déraillé, a peut-être perdu une partie de l’enthousiasme de ses ingénieurs et a ensuite réussi à la ramener à la réalité. Alors, racontez-moi un peu comment ils ont fait cela.

RANJAY GULATI: Donc, Warby est un bon exemple dans lequel une entreprise s’est prise, je pense, probablement au bon moment. La croissance est très rapide et, au fur et à mesure de votre croissance, vous devez mettre en place toutes les structures et tous les processus système attendus. Ce qu'ils ont découvert, c’est qu’ils avaient au cours du processus enlevé toute discrétion à leurs ingénieurs.

Les ingénieurs ne faisaient plus leur travail, ils travaillaient toujours, mais ils avaient perdu ou étaient en train de perdre cet esprit d’entreprise. Ils ne pensaient pas que c’était le même vieux Warby Parker. Et je pense que la direction s’est rendue compte de cela, puis ils ont décidé de mettre en place des systèmes où ils pourraient avoir une voix.

Et ils appellent cela Warbles, où chacun sait, avant de choisir un projet, qu'il doit voter. Et ils ont en quelque sorte une approche participative pour hiérarchiser les idées. Ce qui laisse penser à tout le monde qu’ils ont un – que ce sur quoi ils travaillent n’est pas simplement imposé de haut en bas, mais que leur voix faisait partie du processus de prise de décision. Et je pense qu’il est important de comprendre à partir de cela, toute l’idée selon laquelle il est très facile de se sentir vraiment occupé et que nous évincons l’âme.

ALISON BEARD: Alors, combien de temps les dirigeants devraient-ils consacrer à la réflexion sur cette question, s’assurer que leur âme est préservée, tout en essayant de se développer et d’être de meilleurs gestionnaires, et de mettre en place des processus et des politiques? C’est une situation très tendue.

RANJAY GULATI: Je pense que c’est l’équilibre. Mais je pense que la question à se poser est la suivante: quelle est l’importance de l’énergie, de la motivation, de l’enthousiasme et de l’engagement de mes employés pour mon entreprise? Et si c’est vraiment important pour moi et que je veux chercher des moyens de le préserver, je pense qu’ils devraient agir très tôt.

Je pense que nous prenons cela pour acquis, nous l’assumons, et plus tard, nous supposons que «oh, c’est inévitable, il mourra». Faut-il simplement présumer que quelque chose n’existe que lorsque nous sommes jeunes? C’est un peu comme si on disait, vous savez, «on ne peut s’amuser que quand on est adolescent, et qu’il faut ensuite grandir». Et je pense que c'est comme ça que nous retenons cet esprit de jeunesse?

ALISON BEARD: D'accord. Ainsi, la plupart des exemples dont nous avons parlé jusqu’à présent viennent des États-Unis, mais c’est un phénomène mondial, non? Alors, quels sont certains pays, quelles sont certaines entreprises de différents pays que vous avez étudiés et où vous avez vu cette âme se développer et être préservée, ou se perdre et revenir?

RANJAY GULATI: Donc, je regarde maintenant des entreprises du monde entier. Et j’avais déjà écrit un cas concernant une société appelée Micromax, qui a traversé de nombreuses épreuves et tribulations et qui s’est retrouvé pris au piège entre le yin et le yang entre la mise en place de systèmes administratifs et l’âme.

Et les deux – et concilier les deux était quelque chose qu’ils ne pouvaient pas vraiment faire. Vous savez, ils introduisent davantage de systèmes administratifs, et leur âme les défendrait, et c'était un bras de fer opposant deux idées, je dirais, sur la façon dont l'organisation devrait être gérée. Le cas que j’écris en ce moment c’est une centaine d’employés et c’est fascinant de voir les fondateurs, vous savez, à la fin de la vingtaine, je pense, très délibérés sur cette idée selon laquelle l’organisation a une essence. Ils ne l’appellent pas une âme. Et je n'ai pas encore discuté de l'article avec eux.

ALISON BEARD: Ils vont bientôt.

RANJAY GULATI: Mais ils comprennent qu’il ya une essence qui a quelque chose de spécial dans l’énergie qu’ils veulent apporter à l’organisation. Et ils veulent s'y accrocher. Et ils ont été très attentionnés à ce sujet depuis leur plus tendre enfance.

ALISON BEARD: Comment cela se passe-t-il dans des entreprises appartenant à des industries plus effacées? Vous savez, les entreprises de technologie sont évidemment très concentrées sur leur mission et offrent aux employés une expérience et un service clients de grande qualité. Où cela a-t-il fonctionné?

RANJAY GULATI: Eh bien, un bon exemple est BlackRock. Et j’ai eu la chance d’écrire avec mon collègue Jan Rivkin une série de cas sur l’ensemble du parcours et de la séquence de l’histoire de BlackRock. Dans cette histoire, ce que j'ai appris dès le départ, vous avez des fondateurs engagés, un chef de la direction profondément engagé dans une intention commerciale claire, n'est-ce pas?

Et l'intention de l'entreprise a été définie autour d'un ensemble d'idées clés. L’un d’eux était que nous sommes fiduciaires du client, ce qui signifie que nous n’allons pas échanger notre propre compte, vous savez, nous n’aurons toujours pas de conflit d’intérêts là-bas. Et nous allons utiliser la technologie pour comprendre, quantifier et gérer les risques.

Et une fois qu'ils l'ont fait, je pense que c'était la première pièce du puzzle. Et dans ce processus a également été tissée cette idée de la réussite du client, parce que nous sommes ici pour servir les clients, non? Ainsi, l’intention commerciale et l’intention client étaient en quelque sorte mélangées. Et puis vous avez un effort délibéré pour créer le succès des employés. Comment nous assurons-nous qu'à mesure que nous évoluons, nous avons voix et choix.

Donc, vous avez ici une organisation qui compte des milliers d’employés, elle gère, vous savez, des actifs sous gestion de plus de plusieurs billions de dollars, et à l’échelle prend en considération ce qu’est son âme. Même si certains des fondateurs sont sortis. Vous savez, des efforts très délibérés ont été faits pour ne pas perdre ce qui nous a rendus uniques.

ALISON BEARD: Soit quand vous définissez votre âme au tout début, quand vous êtes au stade du démarrage, ou si vous essayez de savoir exactement de quoi il s'agit, si votre organisation est devenue très grosse et si ce n'est plus clair, à quel point les dirigeants de l'organisation devraient-ils parler aux employés lorsqu'ils définissent ces trois piliers?

RANJAY GULATI: Donc, la réponse habituelle est que ces choses sont à la fois top-down, bottom-up, non? Il y a certainement des éléments ascendants dans la manière dont vous les engagez dans un dialogue. Mais à un moment donné, vous savez, vous devez proposer une architecture et un cadre, puis passer au mode vente. Vous devez les amener à acheter. Et cela doit être réel et authentique. Vous ne pouvez pas faire semblant. Vous ne pouvez pas laver les âmes.

Vous savez, nous l'appelons un peu comme, d'accord, nous allons faire un peu de lessive et appeler la case à cocher, et envoyer un message de communication PR, les cyniques s'en mêleront alors. Les gens sont cyniques à propos de ces messages. des choses. Alors, comment pouvons-nous le rendre significatif et réel?

Je pense que c’est là que le leadership doit vraiment être acquis. Les dirigeants doivent comprendre que cela doit passer de slogans bon marché à un comportement réel et intériorisé. Et faire cela à l'échelle devient difficile.

Mais je pense que nous devons être très rigoureux et disciplinés pour dire «je ne veux pas perdre ça». Je ne veux pas que des membres de cette organisation ne comprennent pas pourquoi nous sommes ici. Je ne veux pas qu’ils n’aient pas le sens de la voix et le choix. Nous prenons de l'ampleur, nous voulons être très méthodiques pour nous assurer que la voix de la clientèle, et que nous sommes ici pour servir, aille haut et fort. Je pense qu’il est très important d’apporter cette rigueur à d’autres secteurs de notre entreprise, car si vous le perdez, vous pouvez essayer de le récupérer et les entreprises le font, mais cela devient beaucoup plus difficile.

ALISON BEARD: Génial. Merci beaucoup de vous être joint à nous.

RANJAY GULATI: Merci.

ALISON BEARD: C'était Ranjay Gulati. Il est professeur à la Harvard Business School et auteur de l’article de HBR intitulé «The Soul of a Start-Up».

Cet épisode a été produit par Mary Dooe. Nous obtenons une aide technique de Rob Eckhardt. Adam Buchholz est notre chef de produit audio.

Merci d'avoir écouté le HBR IdeaCast, Je suis Alison Beard.