Comment Apple fonctionne: la plus grande start-up du monde

Apple n’échoue pas souvent, et quand c’est le cas, c’est pas beau à voir à 1 Infinite Loop. À l'été 2008, lorsque Apple (AAPL) a lancé la première version de son iPhone compatible avec les réseaux mobiles de troisième génération, il a également lancé MobileMe, un système de messagerie qui était censé fournir les fonctions de synchronisation transparentes que les grandes entreprises aiment à propos de leurs smartphones BlackBerry. MobileMe était un raté. Les utilisateurs se sont plaints de la perte d'e-mails, et la synchronisation était au mieux inégale. Bien que les critiques se soient précipités sur le nouvel iPhone, ils ont bloqué le service MobileMe.

Steve Jobs ne tolère pas les ratés. Peu de temps après le lancement, il a convoqué l’équipe MobileMe et les a rassemblés dans l’auditorium de la mairie, dans le bâtiment 4 du campus d’Apple, lieu que la société utilise pour les révélations de produits intimes destinées aux journalistes. Selon un participant à la réunion, Jobs est entré, vêtu de son col roulé noir et de son jean bleu, marque de fabrique, s'est joint les mains et a posé une question simple:

"Quelqu'un peut-il me dire ce que MobileMe est censé faire?" Après avoir reçu une réponse satisfaisante, il poursuivit: "Alors pourquoi est-ce que ça ne le fait pas?"

Pour la prochaine demi-heure, Jobs a réprimandé le groupe. "Vous avez terni la réputation d'Apple", leur dit-il. "Vous devriez vous haïr les uns les autres pour vous être laissé tomber." L'humiliation publique particulièrement particulièrement furieuse de Jobs. Walt Mossberg, l'influent chroniqueur de gadgets du Wall Street Journal, avait critiqué MobileMe. «Mossberg, notre ami, n’écrit plus de bonnes choses sur nous», a déclaré Jobs. Sur place, Jobs a nommé un nouveau responsable pour diriger le groupe.

Pour plus d'informations sur Apple, visionnez cette vidéo Fortune:

La gestion de la débâcle de MobileMe par Jobs offre un rare aperçu du fonctionnement réel d’Apple. Pour la légion d’admirateurs d’Apple, la société est comme une version technique de l’usine Wonka, un lieu énigmatique mais enchanté qui produit de superbes articles dont ils ne peuvent jamais se passer. Cette caractérisation est vraie, mais Apple est également un lieu brutal et impitoyable, dans lequel la responsabilité est strictement appliquée, les décisions rapides, et la communication clairement articulée à partir du sommet. (Après la tirade de Jobs, une grande partie de l’équipe de MobileMe a été dissoute et ceux qui ont été laissés derrière ont finalement transformé MobileMe en un service demandé par Jobs.)

La culture d'entreprise impitoyable d'Apple n'est qu'un des mystères que presque tous les dirigeants d'entreprise du monde aimeraient comprendre: comment Apple le fait-il? Comment une entreprise comptant plus de 50 000 employés et générant un chiffre d'affaires annuel proche de 100 milliards de dollars connaît-elle une croissance de 60% par an? Comment est-ce que ça se passe coup après coup? Ce sont des questions auxquelles Apple n'a aucune envie de répondre. En janvier dernier, quand un analyste de Wall Street a demandé à Tim Cook, chef de l’exploitation discret d’Apple, à quel point la planification de la société était planifiée à long terme, il a répondu avec un pinceau astucieux. "Eh bien, cela fait partie de la magie d'Apple", a-t-il déclaré. "Et je ne veux laisser personne connaître notre magie parce que je ne veux pas que quelqu'un la copie."

Le 2 mars 2012, Steve Jobs, PDG et cofondateur d'Apple, est sorti d'un congé médical pour présenter la deuxième génération de l'iPad.Photographie de Kimihiro Hoshino – Getty Images

Steve Jobs est si exalté qu'il est souvent comparé, du moins métaphoriquement, à Jésus-Christ. (Pièce A: Le livre révélateur de 11 ans d’Alan Deutschman, The Second Coming de Steve Jobs.) Fidèle à ses habitudes, le berger de son troupeau Apple enseigne souvent des paraboles. L’une de ces leçons pourrait être appelée «Différence entre le concierge et le vice-président» et c’est un sermon que Jobs offre chaque fois qu’un cadre atteint le niveau de vice-président. Jobs imagine que ses déchets ne sont pas régulièrement vidés dans son bureau, et quand il demande au concierge pourquoi, il obtient une excuse: les serrures ont été changées et le concierge n'a pas de clé. C’est une excuse acceptable de la part de quelqu'un qui vide sa vie dans les poubelles. Le concierge doit expliquer pourquoi quelque chose s'est mal passé. Les personnes âgées ne le font pas. «Quand les raisons sont importantes», a dit Jobs à plusieurs reprises, «les raisons importent.», Poursuit-il. «Entre le gardien et le PDG, les raisons cessent d'avoir de l'importance.» Ce «Rubicon», a-t-il déclaré, «est barré lorsque vous devenez vice-président. »(Apple compte environ 70 vice-présidents sur plus de 25 000 employés autres que ceux des magasins de vente au détail.)

Jobs incarne une culture de la responsabilité en organisant une série de réunions hebdomadaires qui constituent le métronome qui donne le ton à toute la société. Le lundi, il rencontre son équipe de direction pour discuter des résultats et de la stratégie, ainsi que pour examiner presque tous les projets importants de l'entreprise. Le mercredi, il tient une réunion de marketing et de communication. La simplicité engendre la clarté, comme l'explique Jobs lui-même dans une interview accordée à Fortune en 2008. "Chaque lundi, nous passons en revue toute l'affaire", a-t-il déclaré. «Nous examinons chaque produit en développement. Je mets un agenda. Quatre-vingts pour cent, c'est la même chose que la semaine dernière, et nous le descendons chaque semaine. Nous n’avons pas beaucoup de processus chez Apple, mais c’est l’une des rares choses que nous faisons juste pour rester tous sur la même page. »C’est une chose lorsque le responsable décrit le processus. C’est tout autre chose lorsque les troupes confirment avec franchise l’impact qu’elles ont sur elles. «Du point de vue de la conception, demander à chaque designer débutant d’obtenir des commentaires directs de la part des dirigeants est une tuerie», déclare Andrew Borovsky, un ancien designer Apple qui dirige maintenant 80/20, un magasin de design basé à New York. «Vous recevez régulièrement des réactions positives ou on vous dit de cesser de faire des conneries stupides."

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La mentalité de responsabilité s'étend dans les rangs. Chez Apple, il n’ya jamais de confusion quant à qui est responsable de quoi. Le pomme de pomme interne a même un nom, le «DRI» ou personne directement responsable. Souvent, le nom de DRI apparaîtra sur l’ordre du jour d’une réunion afin que tout le monde sache qui est responsable. «Toute réunion efficace chez Apple aura une liste d'actions», déclare un ancien employé. "À côté de chaque élément d'action se trouve le DRI." Une phrase courante chez Apple lorsque quelqu'un essaie de connaître le bon contact pour un projet: "Qui est le DRI à ce sujet?"

La simplicité est également essentielle à la structure organisationnelle d’Apple. L'organigramme (voir page suivante) est d'une simplicité déconcertante, aucune des responsabilités en pointillés ou matricielles populaires ailleurs dans le monde de l'entreprise. Il n’existe pas de comités chez Apple, le concept de direction générale est mal vu, et une seule personne, le directeur financier, a un «compte de résultats» ou une responsabilité pour les coûts et les dépenses qui entraînent des profits ou des pertes. C’est un exemple radical de la trajectoire différente d’Apple: la plupart des entreprises considèrent le compte de résultat comme la preuve ultime de la responsabilité du responsable; Apple renverse ce dicton en qualifiant P & L de distraction que le chef des finances doit prendre en compte. Le résultat est une structure de commande et contrôle dans laquelle les idées sont partagées en haut, voire en bas. Jobs contraste souvent l’approche d’Apple avec celle de ses concurrents. Sony, a-t-il dit, avait trop de divisions pour créer l'iPod. Apple a plutôt des fonctions. "Ce n’est pas la synergie qui le fait fonctionner", commente un observateur pour paraphraser l’explication de Job par Apple. "Nous formons une équipe unifiée."

Le cercle intime de Jobs comprend (à gauche) Jonathan Ive, Phil Schiller, Eddy Cue et Scott Forstall.Photographie de Robyn Twomey

Pour Apple, le résultat est une capacité à se déplacer rapidement malgré sa taille. La «correction de cap constante» est la façon dont un ancien dirigeant se réfère à l'approche. «Si l’équipe de direction décide de changer de direction, c’est instantané», déclare cet ancien membre du groupe Apple. «Tout le monde pense que c’est une grande stratégie. Ce n’est pas le cas. »À titre d’exemple, la direction d’Apple a modifié son tarif 48 heures avant le lancement du produit. Lorsqu'elle manque une idée apparemment évidente – par exemple, ne pas anticiper la nécessité d'un App Store pour satisfaire les développeurs tiers qui souhaitent créer des programmes pour iPhone -, elle passe rapidement d'une vitesse à l'autre pour saisir cette opportunité.

L’un des atouts majeurs d’Apple réside dans sa capacité à se concentrer sur quelques éléments à la fois, un trait entrepreneurial difficile à imaginer dans une entreprise d’une valeur marchande de 320 milliards de dollars. Dire non à Apple est aussi important que dire oui. «Steve parle sans cesse du pouvoir de choisir les choses que vous ne faites pas», dit un dirigeant récemment parti. Évident? Peut-être. Pourtant, peu d’entreprises, et très peu d’entre elles, sont capables de se concentrer aussi bien et aussi longtemps.

Jobs lui-même est le ciment qui unit cette approche unique. Cependant, ses méthodes ont abouti à une organisation qui reflète ses pensées lorsque – et cela est important – que Jobs n’est pas spécifiquement impliqué. Un ancien initié a déclaré: "Vous pouvez demander à n'importe qui dans l'entreprise ce que Steve veut et vous obtiendrez une réponse, même si 90% d'entre eux n'ont jamais rencontré Steve."

Il existe un petit groupe chez Apple qui a très certainement rencontré Steve Jobs. Il s’appelle le Top 100 et chaque année environ, Jobs rassemble ces personnes pour une session de stratégie intense de trois jours dans un lieu sûr et non divulgué. Tout dans cette réunion du Top 100 est entouré de secret, à commencer par son existence même. Les personnes appelées à participer sont encouragées à ne pas mettre la réunion à leur calendrier. Discuter de leur participation est un non-non, même en interne. Les participants ne sont pas autorisés à se rendre au rassemblement. Au lieu de cela, ils prennent le bus qui part de Apple à Cupertino, en Californie, pour se rendre dans des lieux tels que le somptueux Chaminade Resort & Spa à Santa Cruz, en Californie, qui satisfait à deux exigences en matière d’emploi: bonne nourriture et pas de parcours de golf. Apple va jusqu'à faire balayer les salles de réunion par des bugs électroniques pour empêcher les concurrents d'espionner.

La réunion Top 100 est un outil de gestion important pour Jobs. Lui et ses lieutenants en chef l'utilisent pour informer un groupe extrêmement influent de la direction que prend Apple. Cet événement minutieusement organisé offre également à Jobs l’occasion de partager sa grande vision avec la prochaine génération de dirigeants d’Apple. La réunion du Top 100 est à la fois un exercice stratégique hors site et un exercice de création d’un héritage.

Les emplois lancent généralement les choses personnellement. Chaque session est aussi bien conçue que les débuts d'un produit public pour lequel le PDG est si célèbre. Pour les présentateurs, les enjeux de carrière sont élevés et la pression est éprouvante pour les nerfs. «Le Top 100 a été une expérience horrible pour une dizaine de personnes», se souvient un ancien vice-président qui a pris la scène il y a quelques années. "Pour les 90 autres, ce sont les meilleurs jours de leur vie." Parfois, Jobs saisit cette occasion pour dévoiler d’importantes initiatives. «J'étais dans le Top 100 lorsque Steve nous a montré l'iPod», explique Mike Janes, qui a travaillé chez Apple de 1998 à 2003 et qui reste proche des dirigeants d'Apple. "A part un petit groupe, personne n'en savait rien."

Être sélectionné dans le Top 100, c'est être nommé par Jobs, un honneur qui n'est pas nécessairement basé sur le rang. Jobs a fait référence au groupe, mais pas au conclave, dans une interview réalisée il y a plusieurs années avec Fortune. «Mon travail consiste à travailler avec les 100 meilleures personnes», a-t-il déclaré. «Cela ne signifie pas qu’ils sont tous vice-présidents. Certains d'entre eux ne sont que des contributeurs individuels clés. Alors, quand une bonne idée vient… une partie de mon travail consiste à la déplacer [and] … Faire avancer les idées parmi ce groupe de 100 personnes. »Private Jobs a parlé encore plus fort de l’importance du Top 100. "S'il devait recréer l'entreprise, ce sont les 100 personnes qu'il emmènerait", explique l'un des anciens dirigeants d'Apple à la caractérisation de Jobs.

Bien que son nom ne soit pas prononcé, la nature bénie du rassemblement crée un système de castes chez Apple. L'inclusion n'est en aucun cas permanente. Selon les caprices de Jobs, les participants peuvent être renversés d’une année sur l’autre et être expulsés de ce club exclusif est humiliant. Pour ceux qui restent à Cupertino, les discussions commencent dès que les élus sont partis. «Nous aurions profité du déjeuner midi et soir après avoir fini de préparer les gens qui étaient partis», se souvient un non-participant. Un autre: «Nous n’étions pas censés savoir où ils se trouvaient. Mais nous savions tous.

Illustration: ilovedust

La spécialisation est la norme chez Apple. Par conséquent, les employés d’Apple ne sont pas exposés à des fonctions extérieures à leur domaine de compétence. Jennifer Bailey, la responsable de la boutique en ligne d’Apple, par exemple, n’a aucune autorité sur les photographies figurant sur le site. Les images photographiques sont gérées dans l’ensemble de la société par le service des arts graphiques d’Apple. Le puissant chef du commerce de détail d’Apple, Ron Johnson, ne contrôle pas les stocks dans ses magasins. Tim Cook, dont l'expérience est dans la gestion de la chaîne logistique, gère les stocks dans toute l'entreprise. (Johnson a encore beaucoup à faire, y compris la sélection du site, le service en magasin et l'agencement du magasin.)

Jobs considère cette spécialisation comme un processus consistant à recruter les meilleurs employés dans tous les rôles, et il n’a aucune patience pour que les gestionnaires de bâtiments se fassent mieux. «Steve dirait que la structure du directeur général est une connerie», déclare Mike Janes, l'ancien dirigeant d'Apple. «Cela crée des fiefs». Au lieu de cela, les étoiles montantes sont invitées à assister aux réunions de l'équipe de direction en tant qu'invités pour les exposer au processus de prise de décision. C’est l’opposé absolu de la notion de General Executive qui consiste à créer des cadres bien équilibrés.

Une telle rigidité, conjuguée à la menace d'être appelé sur le tapis par Jobs, semblerait faire d'Apple un lieu de travail extrêmement difficile, mais les recruteurs affirment que le taux de roulement chez Apple est extrêmement bas. «C’est un endroit heureux dans la mesure où il compte de vrais croyants», déclare un chasseur de têtes qui a beaucoup travaillé avec Apple pour recruter des ingénieurs. «Les gens rejoignent et restent parce qu’ils croient en la mission de la société, même s’ils ne sont pas personnellement heureux.» De nombreux employés techniques de base d’Apple rêvent de travailler chez Apple depuis qu’ils ont eu leur premier Mac sous leur enfance. «Chez Apple, vous travaillez sur des produits Apple. Si vous êtes un mordu de la pomme, c’est magique », déclare Andrew Borovsky, l’ancien designer. «Mais c’est aussi un lieu de travail vraiment difficile.» En bref, c’est un environnement qui évite les caresses. "L’attitude d’Apple est la suivante:" Vous avez le privilège de travailler pour la société qui fabrique les produits les plus cool du monde ", déclare un ancien responsable de la gestion des produits. "Tais-toi et fais ton travail, et tu pourras peut-être rester."